◆相均泳

世界那么大，我想去看看。这几乎也成了“一带一路”倡议提出以来众多企业的心声。

那么，靠什么走出去？走出去的企业回答可能不尽相同，但能否成功化解跨文化冲突是其中至关重要的一环。从中国企业走出去的两个案例中，我们可以窥见一二。

第一个例子是上汽集团收购韩国双龙汽车。2004年，上汽集团力挫蓝星集团入主双龙汽车，在国内外引起了不小的轰动，一度成为中国汽车工业走出国门迈向世界的标志性事件。然而，仅仅4年后，双龙就申请破产并最终被印度塔塔集团收购，上汽40亿元打了水漂，这无疑是对急于走出去的中国企业当头一棒，令人深思。

上汽集团入主双龙失败主要是未能处理好跨文化冲突。在韩国社会和企业中，论资排辈是最基本的文化。韩国人见面最先打听的也是对方的年龄，然后根据年龄确定如何称呼，如何使用语言（韩语有敬语和半语之分）。不幸的是，上汽并没有完全了解韩国这一独特的企业文化。2005年，上汽向双龙派出了5位高管，然而除了58岁蒋志伟以外，其他人平均年龄为44岁，最年轻的甚至只有37岁。对于韩国管理层和员工来说，这批高管被认为是没有经验的，不足以领导双龙汽车的。

之后，上汽以销售业绩不佳为由，撤掉了在双龙工作多年、数次救双龙于生死的总经理苏镇琯及经营班子，掌握了企业的实际控制权，并提拔年仅48岁的产品开发本部部长崔罄铎为新任代理总经理。在韩国人看来，崔罄铎不仅年龄难以服众，而且在公司管理层中也是排名10位以外，缺乏足够的管理经验。这种安排被韩国员工认为是儿戏，是不关心双龙发展的表现，加重了对上汽管理层的不信任。

另外，上汽也没有充分理解韩国因具有高度战斗性和旺盛斗志而世界闻名的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。同时，上汽按照中国文化的思路办事，更注重政府和公共关系，而没有花大力气去处理与工会的关系。这也被韩国员工认为是面子工程，不关心员工福利，不关注员工发展。这一切最终演变成了韩国工人的“玉碎”罢工，把双龙推向了破产，导致上汽折戟双龙。

另一个例子是我国手机公司传音手机。传音手机在国内知名度虽然并不高，却在非洲主要国家占据着手机市场约40%的份额，是真正的非洲之王。

推行本地化，并成功化解跨文化冲突是传音手机成功的关键。他们在非洲第一人口大国尼日利亚的拉各斯、肯尼亚首都内罗毕都有研发中心，并引进了一批曾在知名手机厂家工作过的本地员工，致力于推进本地化的工作，改善APP功能应用，提升用户体验。

这种努力很快就看到了收获。比如，他们发现多数非洲消费者有数张SIM卡，却没有能力消费多部手机。于是传音力推双卡手机，甚至推出了四卡手机，目前已在非洲积累了数以亿计的粉丝。同时，传音手机还开发了可以在所有手机平台通用的即时聊天工具，大大增加了用户粘性 ，目前注册用户已有1.1亿人。

传音手机另一个被广为称颂的原因是解决了非洲消费者的自拍难题。之前，在非洲市场上销售的手机很难实现准确的面部识别，特别是在光线不佳的情况下，拍出来的照片几乎一团漆黑。传音手机对此进行了大量本地化生产调研和分析，开发出了适合黑肤色用户的特种美颜相机，成功实现了帮助非洲消费者拍出更加满意的照片。

此外，传音手机还开发了防汗防摔等符合非洲消费者特定需求的产品功能，以及针对能歌善舞的非洲人而开发的主打音乐功能手机等。这种充分反映非洲消费者诉求的本地化策略，成功化解了跨文化冲突，成就了中国手机的非洲传奇。

面对充满不确定性的世界市场，中国企业要发展，就要勇于面对跨文化冲突带来的重重挑战，在世界市场上找到立足之地。