◆庞宏亮

2014年，国家核安全局、国家能源局和国防科工局联合发布了《核安全文化政策声明》，要求有关单位共同营造“重视核安全、守护核安全、珍惜核安全”的文化氛围。

如何将核安全文化建设与企业日常质量管理工作有机结合，成为了包括东方电气（广州）重型机器有限公司（以下简称“东方重机”）在内的大部分核电设备制造企业所共同面对的一个难题。

东方重机通过实践发现，加强核安全文化在一线生产班组的建设工作，对促进产品质量的提升有不可忽视的强大作用和重要意义。

营造适宜的工作氛围

营造适宜氛围从车间工作环境入手。“一人疏忽百人忙”等标语高挂在厂房钢架横梁上，车间进门处的大屏幕上也显示着公司质量标语和各类质量案例曝光信息……质量信息在车间无处不在，员工们总能留意到它的身影。

同时，生产部门每日安排一名操作人员轮值“我当一日质量员”，检查当日工位质量情况，班组长与分厂主任、车间管理人员均在巡查工位时检查质量情况，生产部门各类会议开题一并先讲安全与质量。

此外，建立有效而及时的质量考核机制，能够引导员工正确面对和正视质量问题。

质量考核机制应更加合理、丰富多样和人性化。东方重机的质量考核不再以结果为导向。通俗一点说，就是不再把质量当成考核的唯一标准。

公司的质量考核以行为为基础，当工人的行为属于低级人因或违规违章等不良行为，不管是否产生质量问题或造成质量损失，均会被处罚。相反，如果工人在执行重难点工序时，无法避免地会产生一些质量问题，或制造过程中发生偶然性事件，则可以被免除处罚。

除考核外，同时进行质量通报、质量案例曝光（电子可视屏幕在车间入口每周滚动播放）、质量责任人被部门领导约谈、部门会议予以点名批评等。

此外，对认真识别质量风险、排除质量隐患，并成功规避质量问题产生的，可视情况给予奖励。

培育学习型组织，激发员工参与热忱

质量管理提升要解决根本问题，关键在人，重点在企业最小的管理“细胞”——班组。

一线班组是与产品质量直接“对话”的班组，它的质量管理显得更加重要。培育学习型组织无疑是“核安全文化政策声明”为基层班组质量管理提升指出的方向。

随着公司发展年限的增长，同一类工种出现质量问题的类型、原因大同小异。通过查找问题的根本原因，将问题从根拔起，在班组内形成经验反馈，定期学习、按月分享，并及时反馈到当月的工作任务中，低级人因失误造成的知识型失误将得到大大降低。

长此以往，班组能够自发地完善自身管理，固化组员的操作，改掉不良的作业习惯，从而在根本上控制质量问题的发生。

焊接班组用过硬措施践行核安全文化

综上所述，要从根本上提升质量管理，从一线班组入手，是最为直接和富有成效的举措。

公司决策层要求公司主管质量和技术的公司领导牵头，生产部门建立公司最高级别的质量改进项目“焊接质量问题分析及改进措施”，将质量改进的主体直接深入到一线班组。

通过以质量改进项目为平台，组成焊接攻关团队，给一线班组配齐资源，让一线焊接班组及时准确地分析制造过程中产生的质量问题，制定措施给予改进，避免再次发生。

同时，建立焊接质量改进提升的微信沟通平台，一线操作骨干、班组长及质量改进项目组成员共同参与，对一线存在的焊接问题进行实时指导和解决。

质量改进项目组对近两年焊接的质量问题进行分析，明确指出，控制焊接过程的人因失误，方可打到“七寸要害”。

为营造适宜的工作平台，质量改进项目组除每季度召开季度会议外，每月月底由公司领导带领质保、焊接工艺人员参与焊接班组的月度质量专题会。

如前面所述，一线班组的月度质量专题会是班组自主召开的内部会议。质量问题的当事人必须主动分析操作过程中存在的问题。这既能让班组加强沟通交流，同时增加一线员工的荣辱感。毕竟，当众介绍自己的低级人因失误，总是不太光彩的事情。质量改进项目组还深入参与到重难点工序的攻关突围之中将质量隐患扼杀在摇篮之中。

一线班组用高度负责的态度和良好的行为习惯守护着核安全与产品质量。同时，他们也理所应当在制造中得到应有的回报。

一次次的探伤检查一次合格让人振奋人心。经过公司2017年焊接质量提升改进，公司焊接质量得到大幅提升，核岛项目焊接类NCR（不符合项项目）较去年平均下降49%。

焊接班组探索形成的成功经验，已逐步推广至所有一线班组。由此，公司质量形势日趋稳定，核电项目产品NCR较去年下降38%。

作者单位：东方电气（广州）重型机器有限公司